2021年，云南省（shěng）投资（zī）控（kòng）股（gǔ）集团有限公司（以下简（jiǎn）称“云投集团”）成功荣登《财富（fù）》世界500强榜单，位列第471位（wèi）。这一里程碑（bēi）式的成（chéng）就标志（zhì）着云南省首次涌现出一家世界500强企业。2022年（nián），云投集团再度入选世界500强，排名上（shàng）升至第447位，这一连续两年上（shàng）升的成（chéng）绩是云南省企业发展史上的（de）重（chóng）要里程碑。然而，云投集（jí）团是否（fǒu）已（yǐ）实（shí）现了（le）“从优秀到（dào）卓越（yuè）”的跨（kuà）越呢？

作为云南（nán）省属大型企业，云投集（jí）团是云南省经济稳（wěn）定发展的重（chóng）要支柱，凭借明显的资金、技术和规模优势在行业中占（zhàn）据显要地位（wèi）。在行（háng）业资源整（zhěng）合、集成（chéng）创新和对（duì）配（pèi）套（tào）产业的拉动作用方面，云投集（jí）团展现出强大的能力。云投集（jí）团（tuán）已成为云南（nán）省现代产（chǎn）业发展的顶梁柱。

文（wén）章旨在探讨（tǎo）云投集团如何实现“从优秀到卓越”的跨越，若已跨（kuà）越（yuè），则深入分析其关键成功路径；若还（hái）未实现跨越，则探索其潜在的跨越之道。无（wú）论何种（zhǒng）情况，这些研究（jiū）成果（guǒ）都（dōu）将为云南省其他国（guó）企提供（gòng）借鉴和参考，助力实现国企的（de）高质（zhì）量发展。 

一、研究方法和结论

在（zài）介绍文章研究方法（fǎ）之（zhī）前，先介绍吉姆•柯林斯（sī）《从优秀到卓（zhuó）越》（英文书名“Good to Great”）的独特之（zhī）处。本书是一本不可或（huò）缺的经典著作（zuò），与（yǔ）中文书名不太一样，这本书其实（shí）探讨的是一家业（yè）绩平平的公司如何实现（xiàn）从（cóng）“平庸”到卓越的跨越，这（zhè）里的“good”并非我们（men）理解的“优秀”，可以理解为有（yǒu）一定成绩，但仍（réng）处（chù）于平（píng）庸状态。与通常（cháng）的商业畅（chàng）销书研究（jiū）明星企业（yè）的（de）兴起历程并总结其成功原因不同，本书提供（gòng）了一种严谨的方法，通过（guò）分析和（hé）揭示那些（xiē）实现成（chéng）功跨越的企业的共同（tóng）特征，提出企业“从优秀到卓越”必备的管理要素。

柯林斯团队采用了独特的研究（jiū）方法：一是严格（gé）界定（dìng）“Good to Great”的（de）标准：公司要有30年以上（shàng）的历史，前15年，累积股（gǔ）票收益率要（yào）小于或（huò）等于市场平均水平（足够平庸（yōng））；而（ér）后15年，累积股票收益率要达到（dào）市场平（píng）均水平的（de）3倍以上（足够卓越）。

二是精（jīng）心挑（tiāo）选出两组对照公司，设置对照组。第一组从来没有实现跨越（yuè）；第二（èr）组是未（wèi）能保持（chí）卓越的公（gōng）司，昙花一现。柯林斯团队的（de）任务，就是（shì）要找出究竟有哪（nǎ）些管理（lǐ）要素，是实现跨（kuà）越的公司都具备的，同时两组对照公（gōng）司（sī）都（dōu）不（bú）具备。整个研究工作（zuò）耗时5年，他们（men）最终（zhōng）得出一个激动人心的（de）结论：“从（cóng）优秀到卓（zhuó）越（yuè）”，确实是有章可循的。

我们选取云投集团作为研究对象的原因，一是云投（tóu）集团是云南省首（shǒu）家“世（shì）界500强（qiáng）”企业，具有较强（qiáng）的代表性；二是云投集团具备省属国企普遍（biàn）的（de）特（tè）点，具有（yǒu）较（jiào）大的参考性；三是云投集团已有26年的发展（zhǎn）历史，具有较长周期，其发展排除偶（ǒu）然（rán）的运气成分（fèn），以及个别领导人的因素。

鉴于2007年由云南省开发（fā）投资有限（xiàn）公司更名为云投（tóu）集团（tuán），集团定位（wèi）也随（suí）之改变（biàn），故我们（men）选取2008年-2022年《财富》世界500强榜单（dān）中分布在中国的企业（包（bāo）括中国香港和中国（guó）台湾），计算它们（men）的净资（zī）产收益率ROE的中位（wèi）值作（zuò）为市场水平，用云（yún）投集团的ROE与（yǔ）之对比。

借鉴（jiàn）柯林斯（sī）的标（biāo）准，我（wǒ）们界（jiè）定“从优秀到卓越（yuè）”的标准是：前8年（2007-2014年）公（gōng）司的ROE必须小于或等于市场ROE的（de）中位值；后7年（2015年-2021年）公（gōng）司的ROE必须达到市场ROE中位值的3倍。同时满足这两个条件，说明公司实（shí）现了（le）真正的“从优秀到卓越”的跨越。

根据研究发现（xiàn），云投集团（tuán）在这15年（nián）的发展历程（chéng）中（zhōng），未（wèi）能跨（kuà）越（yuè）至卓越的状（zhuàng）态（tài），始终停（tíng）留在“good”水平上（shàng）。与市场中位值（zhí）相（xiàng）比，云投集团跨越卓越之路还很（hěn）遥（yáo）远，亟需在关键要素上进行深入思（sī）考和重大改进。

用云投集团营收增长率与世界500强分布在中国的企业的营收增长率（lǜ）对（duì）比发现，云投（tóu）集团在2007-2014年排（pái）名稳定靠前，营收（shōu）也（yě）处于高速增长阶段。2014年以（yǐ）后，营（yíng）收增速变慢，排名（míng）较为波（bō）动。

 

用云投集团净（jìng）利润增长率与世界500强（qiáng）分布在中（zhōng）国的企（qǐ）业（yè）的净利润增长率对比发现，云（yún）投集（jí）团净利（lì）润（rùn）增长率较为波动，在2007-2011年这个阶段，排名靠前。而（ér）2011年之后，排名（míng）较为波动，净利（lì）润（rùn）增速不稳定（dìng）。

二（èr）、云投（tóu）集团现状分析

云投集（jí）团是云南省政府的投资主体、融资（zī）平台和经营（yíng）实体（tǐ），经营业务范围包括经营和管（guǎn）理省级基本建设资金和省级专项（xiàng）建设基（jī）金，投资涉及信息产业、金融、大健康、铁路建设（shè）运营、能源、石化燃气、文化旅游（yóu）等多个领域。 

（一）业务（wù）布局多元（yuán）不（bú）相关

云投集团三大收（shōu）入来源（yuán）是商贸（mào）劳务、制造（zào）业、石（shí）油化（huà）工（gōng）。

1、商贸劳务（wù）的贸（mào）易业务主要由云南能投下属的云南能投（tóu）物流有限公（gōng）司、云南能投对外（wài）能源合作开发有限公司和云南能（néng）源达（dá）进出口有限公司负责运营，开（kāi）展的能源贸易品种主要（yào）包括钢材、煤炭、金属、建筑材料（liào）及砂石料等。虽然该部分（fèn）业务（wù）收入增长，但各产品毛利率仍处于较低水（shuǐ）平。

2、制（zhì）造（zào）业收入包含（hán）民爆、贵金属、林纸产品收入等。民爆业务运营主体为戎合控股。贵金属业务（wù）由贵研铂业负责运营。林（lín）纸（zhǐ）产业主要由云景林纸负责运营。

 

3、石（shí）油化工业务经营主体主要包括云南（nán）石化下属云南云投版纳石化有（yǒu）限责任公（gōng）司和（hé）云投中裕能源（yuán）。云南（nán）石（shí）化贸易业务毛（máo）利率低，加之负债水平较高，2021 年仍为亏损状态。

由（yóu）于（yú）其主营业务多元不相关，以及涉（shè）足行（háng）业的广泛性（xìng）和企业（yè）数量的多样性，导致决策链条冗长，面临巨大的（de）管理压力。同时对（duì）多元业务（wù）的管控较为行政化（huà），放权授权机（jī）制欠缺。此外，主营业务（wù）的毛（máo）利率较低，市场竞争力较弱（ruò），许多业（yè）务虽然增加了收入，但（dàn）未能实现相应（yīng）的利（lì）润增长。 

（二（èr））贡献经营性现金流的产（chǎn）业有限

值得（dé）注意的（de）是，云（yún）投（tóu）集团未（wèi）向云南（nán）能投、贵研铂业、戎（róng）合控股（gǔ）（2023年已（yǐ）出让）、云南（nán）金（jīn）控、股权公司派驻董事和高级管理（lǐ）人员（yuán），因此对（duì）上（shàng）述（shù）公（gōng）司管控能力一般。剥离这些公司后，云投集团实力大打折扣。云南旅投、云（yún）南数投自 2020 年起持（chí）续呈亏损状态，云南医投、云（yún）南石化自 2016 年起持续呈亏（kuī）损状（zhuàng）态。云南铁投（tóu）或是（shì）云（yún）投集团利润贡（gòng）献来源。

通过（guò）数据（jù）分析发现（xiàn），云南能投集团对云投集团（tuán）经营性（xìng）现金（jīn）流净额贡（gòng）献较大，贡献率（lǜ）连续5年超（chāo）过55%，云（yún）南能投是云投集团主要的经营性（xìng）现金流来源。若再剔除其他管控能力（lì）一（yī）般的公司，可以预（yù）见，云投集团的自身的造（zào）血能力弱，经营性现（xiàn）金流（liú）不佳。

（三（sān））吸引产业领军人（rén）物的机制有待形成（chéng）

云投（tóu）集团在业务（wù）上（shàng）拥有广泛（fàn）多元的覆（fù）盖，但（dàn）根据（jù）过往招（zhāo）聘信息分析，其市场化方（fāng）式吸引（yǐn）产业领军人（rén）物的做法相对较少，同时（shí）其激励约束机制也显得相对滞后（hòu）。考虑到（dào）云（yún）投集（jí）团所涉及的业务（wù）多（duō）为市场（chǎng）化业务，并面临充（chōng）分竞（jìng）争的（de）市场，为了承担省属国企的功能定位，必须进行（háng）相（xiàng）应调整（zhěng）。这包括采用市场化的（de）方式（shì）选聘领导人，建设（shè）高（gāo）水平的人才高地，摒弃（qì）行政化的观念，不（bú）受（shòu）论资排辈的约束，真正落实“职业（yè）经理人赛马不相马”的机制。

云投（tóu）集团的企业负责人（rén）应该是（shì）最懂产业运营（yíng）的资深经理人，必须以选贤（xián）任能为原则，全球招募行业领军人（rén）物（wù），彰（zhāng）显国企的担当精神，实现高（gāo）质量的转型发展。 

三（sān）、云投（tóu）集团的跨越之（zhī）道

柯（kē）林（lín）斯团队经过（guò）5年的研究，确定（dìng）了企业实现跨越（yuè）的关键要素（sù），分别是第（dì）五级（jí）经理人、刺猬（wèi）理念和飞轮效应。针对（duì）云（yún）投集（jí）团，我们可（kě）以（yǐ）探讨（tǎo）如何应用这三（sān）个关键（jiàn）因（yīn）素（sù）实现（xiàn）伟大（dà）跨（kuà）越。 

跨越之道（dào）一：培养企（qǐ）业（yè）家精（jīng）神，建设职业化团队

从根本来说，人事决（jué）策对企业的影（yǐng）响力最大，决定生产力的是人（rén），国企领导人是企业的塑造师，也是企业（yè）的天花（huā）板。具（jù）有企业家精（jīng）神的领导，对应的关键词就（jiù）是第（dì）五级经理人，也就是处（chù）于能力金字塔最顶端的领导者。但他们和叱咤风云的（de）商界精英完全不同，他（tā）们一般都（dōu）具有双重人格特质：极度谦逊的为人和极度坚定的意志（zhì）。

极度谦逊的为人，意（yì）味（wèi）着不以自我（wǒ）为中心，不会自我膨（péng）胀（zhàng），所追（zhuī）求的是实现崇（chóng）高（gāo）的目标，而不是个人的财富和名气；

极度坚定的意志，意味着他有极强的自我驱动（dòng）力，有为了实现伟大目标而扫（sǎo）除一切障碍的（de）决（jué）心和勇气。

这种人格特质造就了一（yī）种独特的归因（yīn）模式：取得成功（gōng）时把（bǎ）功劳归于别人或者（zhě）运气，遇到挫折时从自己身（shēn）上找原因。

在现代企业管理中，第5级经理人是通过阶梯式培养来（lái）发展的（de）。企（qǐ）业采用逐级培养的方式，从第1级到第5级逐（zhú）步（bù）提升，形成了一个相互支撑的（de）发展体系。这种阶梯（tī）培（péi）养模式有助于确保企业高层管理团（tuán）队的稳定性和（hé）连续性，同时为组织（zhī）内部（bù）培养和选拔高（gāo）素质的领导人才提（tí）供了有效的机（jī）制和平（píng）台（tái）。 

案例一：GE的人才战（zhàn）略

美国通（tōng）用电气公司（sī）（General Electric，简称（chēng）GE）作为百（bǎi）年企业，积淀了（le）众（zhòng）多辉煌（huáng）成就（jiù），其成功的背（bèi）后离不开卓（zhuó）越（yuè）的人才战略（luè）。多年来，GE始终注重人才的（de）培养（yǎng）和发（fā）展，这一（yī）持续而（ér）专注的战（zhàn）略（luè）投入（rù）为其取得了（le）显著的（de）业（yè）绩。优秀的人才战略（luè）成为GE不断（duàn）前（qián）进、持续繁荣（róng）的（de）支撑力量，使其能够（gòu）在不断变革的（de）市场竞（jìng）争中保（bǎo）持领先地位（wèi），持续拓展业务领域，为企业的长期发展奠定了坚实的基础。

培（péi）养（yǎng）长期稳定（dìng）的公司领导层，是（shì）GE公司能够（gòu）持续快速（sù）发展的（de）关（guān）键。GE公司（sī）有一支具有（yǒu）战略眼光、丰富经（jīng）验和（hé）出色领导能力（lì）的团队。这个班子（zǐ）的突出特（tè）点是：

一是精（jīng）干高效；

二是（shì）结构合理。公司最高领导层是从不同业务部门（mén）晋升上（shàng）来（lái）的（de），具有不同的专业知（zhī）识、不同的业务经验或领导（dǎo）方式；

三（sān）是（shì）授权到位。公司班子领（lǐng）导（dǎo）成员各负其责，各司其职，每个成员（yuán）都集（jí）中精（jīng）力管（guǎn）好自己（jǐ）负责的工（gōng）作；

四是相对（duì）稳定，每位董事长平均任职13.75年。

一个（gè）优秀的管理者（zhě）“可以提升整（zhěng）个团队的业绩”。GE在培养公司高层管理人才上，舍得（dé）花（huā）本钱、下功（gōng）夫。采（cǎi）取分层次（cì）、分阶段（duàn）的培训（xùn），总共培训了约6000名高级管理人员。

第一个（gè）层（céng）次，是培训各（gè）部门和分公司选拔推荐的有发展潜力（lì）的（de）32-35岁（suì）年龄段的专业和管（guǎn）理人员（yuán），为（wéi）公司主管（guǎn）级的管理人员队伍提供后（hòu）备（bèi）人才；

第二个层（céng）次，是培训36-38岁年龄段（duàn）的主管（guǎn）级的专业和管理人员，为公司高级（jí）主（zhǔ）管级管理人员队伍提供（gòng）后备人才；

第三个（gè）层（céng）次，是培训40-50岁年龄段的高（gāo）级主管级管理人员，为公（gōng）司副总裁（cái）级高级管理人员队伍提供（gòng）后备（bèi）人才。

这种“金字塔”式（shì）的人才（cái）培训（xùn）结（jié）构（gòu），培养（yǎng）造就（jiù）了GE公司具有世（shì）界一流水平的高级管（guǎn）理人员队伍，特（tè）别是各部门的CEO。 

跨越之道二：高度聚焦（jiāo）主业，发（fā）挥核心优（yōu）势

第二个关键因素是专注于一项重大任务。柯林斯的研究发现（xiàn），那些未能（néng）成功跨越的公司（sī）往（wǎng）往试图同时进行多个任务，但由于缺乏一致性和耐心，最终导致（zhì）失败。而卓越的公（gōng）司则专注于一项重大任务，并坚持不懈地追求。虽然这看起来很简单（dān），但实际上需要从三（sān）个方面进行深（shēn）入思考（kǎo）：

一是我（wǒ）们需（xū）要确定自己最擅长的事情是什（shí）么。这需要对组织的核心能力和优势进行准确定位（wèi），明（míng）确在（zài）哪个领域具有（yǒu）独特的竞争优势。

二是我们需要确定（dìng）对什么事情最感兴趣。这涉及（jí）到组织的价（jià）值（zhí）观（guān）和使命，以及领（lǐng）导者和团（tuán）队成员（yuán）的兴趣和（hé）激情所在。通过与组（zǔ）织的愿景和（hé）目（mù）标相（xiàng）契合（hé），可以增强团队的凝聚力和动力。

三是我们（men）需要思考如何从（cóng）这（zhè）项任务中（zhōng）获得最大回报（bào）。这（zhè）需要进行全（quán）面的战略规划和资源分配，以确保在实施过程中能（néng）够（gòu）最大限（xiàn）度地（dì）实现经济和社（shè）会效益。同时，还需要考虑（lǜ）如何持续创新和优化，以提（tí）高任务执行的效率和成果。

这三个问题就像是三个圆环，企（qǐ）业最应该去干的那一件大（dà）事（shì），就是这三个圆环的交集。 

案例二：迪士尼的幸福产业体（tǐ）系

迪（dí）士尼（ní）公司的产业（yè）逻辑是（shì）一个开放而又立体交（jiāo）叉（chā）的模（mó）式，以动漫影视为龙头，将相关（guān）业务迅速扩展到其他领域，构成（chéng）了迪士尼的产业链身部（bù）分，进而发挥交叉促销的（de）效用。迪士尼业务看似多元（yuán）分散，实则是高度（dù）相关的。

迪士尼通（tōng）过IP的（de）长期（qī）积累，将这些IP运用到各个领域（yù），包括电影、电视剧、主（zhǔ）题（tí）公园、游戏（xì）、消费品等，形成了一个（gè）完整的产业链。

迪士尼的产业体系有以下四个特点：

一是内容为王，迪士尼（ní）拥有超过 2000 个（gè）角色和无数故（gù）事，涵盖了不同年龄段、文化圈层和国界的观众，通过优秀的讲故事（shì）能力来吸（xī）引（yǐn）和留住（zhù）用户（hù）。

二是品牌（pái）忠诚度，迪士尼利用怀旧营（yíng）销和情感连接来培养用户对其品牌的认（rèn）同和喜爱，通过多种体验方式来（lái）满（mǎn）足用户的需求和期望。

三是多元（yuán）化收入，迪士尼通过不（bú）同（tóng）的业务领域和渠道来实（shí）现其内（nèi）容和 IP 的多次变（biàn）现（xiàn），形成了稳定而持续的收入来源（yuán）。

四是战略（luè）收（shōu）购，迪士尼通（tōng）过收购皮克斯、漫威、卢卡斯（sī）影业等知名公司（sī）来扩大（dà）其内容库和市场（chǎng）份额，增强其竞（jìng）争力和创新力。 

跨越之道三（sān）：构建系（xì）统业务逻辑，打造（zào）飞轮（lún）效应

第三个关键因素，就是飞轮效（xiào）应（yīng），它是实（shí）现跨越的（de）动力机制。实现跨越靠的是（shì）朝一个方向持续不断地推（tuī）动轮子，是所有努力的合力最终（zhōng）让轮子飞（fēi）转起来。这些变革不是（shì）声势（shì）浩大（dà）的宣布（bù）某个（gè）宏（hóng）伟计（jì）划、实施某（mǒu）项重要并购、进军某（mǒu）个全新领域等，而是悄然发生的（de），有可能连（lián）当事人都（dōu）没（méi）有发觉。

案例三：亚马（mǎ）逊的（de）“飞轮理论”

亚马逊的成（chéng）长（zhǎng）轨迹是飞（fēi）轮效应（yīng）的典型示范。从1997年上市（shì）开始，公司连（lián）续十（shí）多年处于（yú）亏损状态，直（zhí）到2015年才（cái）开始盈利。在此（cǐ）之后，亚马逊市（shì）值迅（xùn）速增长。

亚马逊通过坚持（chí）重（chóng）视客户体验、培（péi）育第三方卖家、提供云服务等费力（lì）的策略，构（gòu）建了（le）一个（gè）完整而庞大的（de）业务逻辑，这在很长一段（duàn）时（shí）间内并未带来现金收入。这些策略（luè）相互协作，默默积累动量，最（zuì）终使得亚（yà）马逊巨轮加（jiā）速、势不可挡。

 

亚（yà）马（mǎ）逊的飞（fēi）轮理论由以（yǐ）下几个关键要素组成：

一是客户体验：通过提供便捷的购（gòu）物体验（yàn）、广泛的商品选择、高品质的服务以及快速的配（pèi）送，吸引更多的客户。

二是丰富的（de）产品与服务：通（tōng）过不断扩（kuò）展产品和服务，满足用户多样（yàng）化（huà）的需（xū）求，进一步增强客户黏性和忠诚度。

三是引入第三方卖家：亚马（mǎ）逊积极吸引（yǐn）第三方（fāng）卖家加入（rù）平台，丰富商品种类，扩大产品选择（zé），增加销售额，形（xíng）成良性循环。 

综上所述，本文采用《从优秀到卓越》的研究方法（fǎ），对云投（tóu）集团的（de）现（xiàn）状（zhuàng）进行（háng）了分析。尽管云投集（jí）团还未实现“从优秀到卓越”的跨越，但作（zuò）为云南省极具（jù）代表性的企业，我们深（shēn）入（rù）探讨了其潜在（zài）的跨越之（zhī）道，旨在为云（yún）南省其他国企提供宝贵的借（jiè）鉴和参考，为云南经（jīng）济应对风（fēng）雨挑战、迈向高（gāo）质（zhì）量发展做出贡献。