项目投资是国有企业经济增长的源（yuán）泉，是国（guó）企生存发展和创造（zào）财富的重要经（jīng）营（yíng）活动（dòng）。建立科学（xué）化的管理机制和内（nèi）部控（kòng）制，是国企项目管理能力的体现，有利于（yú）保证国（guó）有企业资产的（de）保值增值，有（yǒu）利于国有企业（yè）实（shí）现社会价值（zhí）和经济效益。本文简要分（fèn）析国有企（qǐ）业（yè）投资项目管（guǎn）理工作存在（zài）的主要问题，并（bìng）提出（chū）了管（guǎn）理优化的措（cuò）施。

一（yī）、国有企业投（tóu）资项目管理（lǐ）概（gài）述

（一）国有企业投资项（xiàng）目管理（lǐ）的概（gài）念

国有企（qǐ）业的项目（mù）管（guǎn）理（lǐ）是国有企业在项（xiàng）目投（tóu）资管理中（zhōng）运用专业的知识、工具、方法（fǎ），使项目能够在有（yǒu）限资源限制下，实现或（huò）超过预计的需求和期望（wàng）的过程。项目管理是成功地（dì）达（dá）成一系列目标相关的活（huó）动的整体监督（dū）和管控，项目管理（lǐ）包含领导（leading）、组织（organizing）、用人（staffing）、计划（huá）（planning）、控制（controlling）等五项（xiàng）主要（yào）工（gōng）作。

（二（èr））国（guó）有企业（yè）投（tóu）资项目管（guǎn）理（lǐ）的重要性

国（guó）有企业投资项目管理是企业经（jīng）营（yíng）管理的重要组成部分，对企业生（shēng）存发展有（yǒu）着决定性的（de）影响。国（guó）有投资企业为实现战略发展目（mù）标，不断优化投资结构，对投资项目发（fā）展周期中的（de）工作进（jìn）行全面的（de）管理，达到控制风险并取得良好的经（jīng）济（jì）效益。项目投（tóu）资（zī）一（yī）般具有投资金额大（dà）、影（yǐng）响时（shí）间长（zhǎng）、变现能力差和投资风险大的特点。投资管理即对立（lì）项、可行性研究（jiū）、评（píng）估、决策、工程建设、验（yàn）收、资（zī）金（jīn）回收等一系列活动（dòng）进行（háng）规划、协调（diào）、监控和（hé）总结评价，以保（bǎo）证投资项目质量和拓展增值（zhí）空间，取得利润最大化，从而实（shí）现企业持续稳定的发展（zhǎn）。

1.国（guó）有企业投（tóu）资项目管理能（néng）控制投资风险

加强（qiáng）项目投资管理，可以将项目投资额控制在概预算范围内（nèi），避免超概（gài）超预算的风险。项目（mù）投资（zī）概（gài）算是国家控（kòng）制（zhì）项目投（tóu）资规模的最高限额，一般情（qíng）况下不得（dé）调整（zhěng）。企业（yè）根据概算制（zhì）定更加科（kē）学合理的（de）预（yù）算明细，预算金额一般小于概算金额（é）。将（jiāng）项（xiàng）目投（tóu）资按照（zhào）明细分类进行控制，每（měi）个（gè）细项均不超过预算投资金额，来完成项目的所（suǒ）有工（gōng）程（chéng）建设投资。项目投资管理是实现（xiàn）项目管（guǎn）理目标的重（chóng）要保证，每个项目严格执行投资概预算，就能控制项（xiàng）目总投资。

2.项目投资（zī）管理，可以优（yōu）化企业投（tóu）资结构

国有企业应（yīng）根据企业所处（chù）的发展阶段制定（dìng）投资战略（luè），一定时期安排的投资规模与投（tóu）资方向，要与企业所能提供的财力、物力和人力相（xiàng）适应（yīng）。加强项目投资管理，能避免（miǎn）因投资建设总规模过大（dà）、结（jié）构不（bú）合理导致企业产（chǎn）生经（jīng）营风险和财务风（fēng）险。

3.投（tóu）资项目管理是内部（bù）控制的重（chóng）要组（zǔ）成部（bù）分

项目管理贯（guàn）穿于项（xiàng）目实施（shī）的全过程，通过计划（huá）、组织、控（kòng）制、协调（diào），使项目在约（yuē）定时间完成，并保证项目的质量，使项目取（qǔ）得成功。

4.国有企业项目管（guǎn）理是提高投资（zī）效（xiào）益（yì）的重要手段（duàn）和（hé）途（tú）径

项（xiàng）目投（tóu）资的特点是涉及的时间跨（kuà）度大，空间范围（wéi）广，投（tóu）入的人力、物力、财力多。科学的项目管（guǎn）理不仅是投资项目（mù）建（jiàn）设得以顺利进行的条件，而（ér）且还是高质量高（gāo）水（shuǐ）平（píng）、多快好省地完成建设任务（wù），优化项目方案，节省投（tóu）资（zī）成本，在项目运营（yíng）后（hòu）提高项目投资效益的关键。

二、国有企业投资项目管理存在（zài）的（de）问题

（一）国有（yǒu）企（qǐ）业投资项目管理制度、内部控制不够健全（quán）

第（dì）一，由于国有（yǒu）企业投资项（xiàng）目内（nèi）控方面存在缺陷，项目管理制度也（yě）不够健（jiàn）全，赏罚不分明，当投（tóu）资项目（mù）达（dá）成后给项目组奖励，项目运（yùn）营收益未达到投资（zī）测算没有处罚，因（yīn）此，存在投资任务业绩压力时，项目投资奖励的分配权力全部在投资部门时（shí），有可能（néng）投（tóu）资人（rén）员为了拿项目（mù），项目小组（zǔ）成员在取得基础数（shù）据时，配合（hé）调整数据（jù）来操（cāo）纵收益率，达（dá）到拿项目的目的，这会导致项目运（yùn）营后，实（shí）际（jì）成本费用（yòng）远超过预期，与投资测算差异比较大，内部（bù）控制制度没有发挥其应有作用，公司收益下降。

第（dì）二，投资（zī）决（jué）策机制不完善，项目小（xiǎo）组成（chéng）员缺乏独立性，领导审核依据投（tóu）测（cè）的结果，审核过程把（bǎ）关不严（yán）、走过场（chǎng）。项目小（xiǎo）组成员是（shì）从（cóng）投资、工（gōng）程、技术、运（yùn）营（yíng）、财务（wù）各（gè）个（gè）部门抽调（diào）而组成的团队，小组（zǔ）成员直接对投资（zī）领导汇报，投资项目的考（kǎo）核权也全部在投资部。除（chú）小组（zǔ）成员（yuán）参与（yǔ）项目外，相关部门主管领导（dǎo）没有审核把关（guān），容易导致项目（mù）投资可行性研究不充分、不合理。

（二）投资项目风险（xiǎn）意识不强

第一，国有（yǒu）企业投（tóu）资进入一个全新（xīn）的（de）行（háng）业时，由于不（bú）了解行业的特点、工艺流程以及将要发生的主要成本项目，缺乏相关经营经验以及相关专（zhuān）业人员，风险意识不强，不了解的行业存在高（gāo）风险，贸然投资这个（gè）行业，一旦盲目参与（yǔ）其中，遇到问题将直接导（dǎo）致投资失败（bài）。

投资存在的主要风险包括：建设项目（mù）概算（suàn）是否有（yǒu）缺项，总投资（zī）金额可否涵盖项目建设（shè），不能涵盖（gài）总投需积极与（yǔ）对方（fāng）沟通解决方案，如（rú）果风险把控不严，工程师（shī）未识别缺项（xiàng）会导致超概（gài）风险（xiǎn）产生；由于（yú）风险意识不强，项目建（jiàn）设风（fēng）险管理失（shī）控，使得部分项目拖了几年迟迟不能运营，导（dǎo）致财务费用成倍增加，项目没有（yǒu）运营无法取得（dé）收入，投资本金（jīn）一直无法收回，项目停滞时间较长的（de）话可导（dǎo）致（zhì）项目亏损；对于（yú）接手（shǒu）已建成的（de）项目，需谨慎分析项目是否有质（zhì）量问题，影响是否巨大，评估风险（xiǎn）后，在协议中约定来撇清责任，如果（guǒ）投资（zī）时未做相关实地项目质量（liàng）调（diào）研，一旦成交就无法挽回；技术人员谨慎需分析成（chéng）本明（míng）细项目是否有漏项，项目运营收（shōu）入剔除实（shí）际成（chéng）本费用后能否取得盈利，如果风险控（kòng）制不到位会导致亏损；在（zài）项目投（tóu）资前做好风险控制，调研项目是否存在回收投（tóu）资难（nán）的风险，当地政（zhèng）府的信用及（jí）财政（zhèng）状况能否（fǒu）保证项（xiàng）目建成运营服务费足（zú）够回收（shōu）；国家环保监督力度不（bú）断（duàn）加强，项目是否有导（dǎo）致环境污（wū）染的风险（xiǎn），进而导致（zhì）环保处罚，影响退税的（de）问题。投资项（xiàng）目（mù）需谨慎选择，如果风险控（kòng）制不到位，则有可能血本无归。

第二，未根据（jù）项目风险的（de）大小确定折现率，如果都使用统（tǒng）一的折现率计算净现值不（bú）合理。公（gōng）司（sī）确定一个平均的（de）资本成本率，对于高风险项目（mù）应（yīng）列举存在各项风险，并考虑其影响（xiǎng）计算时进行风险加层，按高于平均（jun1）折（shé）现率（lǜ）的折现方法来预估项目（mù）的价值，否则就会高估项目的价值（zhí），形成错误的投资决策。

（三）新（xīn）项目（mù）投产后收入增长而净利润下降（jiàng）

1.竞争压（yā）力导致目前新项目收（shōu）益降低

由于央企跨界进（jìn）军（jun1），行业竞争（zhēng）加剧。传统型企业近年来总营收、净利（lì）润增速均呈（chéng）下（xià）降趋势。央企的跨（kuà）界进军，推动了行（háng）业的投资并购（gòu）热潮，加速了（le）行业洗牌，使国有资本（běn）充当投资（zī）先锋（fēng）作用、民营企（qǐ）业向技术与运营转型的局面开始形成。随着市场（chǎng）的逐渐饱和，重建设轻（qīng）运营的时代即将转向提质增效与可持续（xù）运营。竞争压（yā）力使得国有企（qǐ）业为了取得项目，而降低期望收益率，而国企不仅注（zhù）重经济效益，也同样重视社会（huì）责（zé）任，在与（yǔ）民企竞争价格时存在（zài）劣势，由于管理模式不一样，项目（mù）运营的成本普遍会高于民营企业，成本的增（zēng）加导致项目运营后可能达不到预期收益，甚至还可能产生亏损（sǔn），投（tóu）资质量不佳严重影响国有企（qǐ）业的可持续发展。

2.风（fēng）险识别把控不严导致新项目收（shōu）益低

当集团总（zǒng）部（bù）下达给国企的投（tóu）资任（rèn）务指标压力较重（chóng），而实际市场项目资源又（yòu）比较匮乏，或者（zhě）当国企项目投资风险识别把控不（bú）强时，导致碰到上（shàng）述的任何一项风险（xiǎn）问题时，项目收益肯定难（nán）以（yǐ）达到预期，甚至还（hái）可能产（chǎn）生（shēng）巨大的（de）亏（kuī）损（sǔn）。

3、大型（xíng）设备、主要材料采（cǎi）购透明度低，导致企业利润流失

国有企业（yè）大（dà）型（xíng）设备及材料采购审（shěn）批流程走过场，价格容易被操（cāo）纵，导致价（jià）格普遍高（gāo）于同期市场价（jià），导（dǎo）致企业（yè）利润流（liú）失，且（qiě）收受回扣（kòu）成为潜（qián）规则，缺乏有效的监督机制。

三、加强国有企业投资项目管理的措（cuò）施

（一）建立（lì）详细的投（tóu）资项目管理制度及（jí）体系，加强（qiáng）内（nèi）部控制（zhì）

建立详细的投资项目管理制度，以（yǐ）事（shì）前控制为主，过程的控制应保（bǎo）证公正、合理（lǐ）、精细（xì）。投资控制应（yīng）贯穿于投资项目实（shí）施的全过（guò）程，明确各部门的管理职责，建立（lì）健全内部控制制度，对投资项目（mù）的（de）立（lì）项、评（píng）估、决策、实施、评价的各（gè）个环（huán）节（jiē）进行监督（dū）和（hé）控制。

1.建立精细化项目管理制（zhì）度及体（tǐ）系

为加强（qiáng）投资项（xiàng）目（mù）的内部管理（lǐ），规范各（gè）部（bù）门和人（rén）员的管理行为，建（jiàn）立详（xiáng）细（xì）的（de）项目（mù）管理制度，在投资（zī）项目管（guǎn）理的（de）所有环节，规（guī）范（fàn）投资项目的行为（wéi），做（zuò）到有章可循。建立完善预算系统、核算系统、分析系统，制定（dìng）完（wán）善的考核制度，构建精（jīng）细（xì）化的管理体（tǐ）系，提（tí）高员工的素（sù）质，控（kòng）制风险并（bìng）提高项目管理质（zhì）量和效益。

2.不相容的职（zhí）务相分（fèn）离

企业应建立对外（wài）投资（zī）业务岗位责任制，对与投资相（xiàng）关部门和（hé）人员的职责和（hé）权限进一步规范，保证不相容的（de）岗位相互分（fèn）离（lí）、相互制约、相互监（jiān）督。关键岗（gǎng）位定（dìng）期轮（lún）岗，防止舞弊（bì）的发（fā）生，强（qiáng）化企业（yè）管理层和（hé）基层人员的风（fēng）险（xiǎn）管理意（yì）识（shí），特别是负责技术岗位人员在投资测（cè）算时需（xū）保（bǎo）持严谨性、科学性（xìng）、独立性。

3.建立（lì）投资（zī）业务的（de）授（shòu）权批（pī）准制度

国（guó）有企业需建立授权批准制度，明确授权批准（zhǔn）的流程和相关控制措施，明确审批（pī）人权限、责（zé）任。严（yán）格未把控经（jīng）授权（quán）的部门和人员（yuán）办（bàn）理对外（wài）投资的审批，审批（pī）人员严格（gé）根（gēn）据授权审批制度的（de）规定，在授权范围内审批，严禁越（yuè）权审批（pī）。

4.建立对外投（tóu）资（zī）风（fēng）险管理导向下的内部（bù）控（kòng）制机制

国有企（qǐ）业的投（tóu）资决（jué）策是风险（xiǎn）存（cún）在的关键之处（chù），在投资前进行可行性评估（gū），控制投资决策的（de）风（fēng）险（xiǎn）是风险评估最重要的（de）环节。通过分析项目的（de）整个（gè）生命周（zhōu）期的（de）投入（rù）和（hé）回报，项目实施（shī）过程的风险控制与（yǔ）应对，并根据企（qǐ）业的实际情况，进行（háng）可承受能力分析（xī），从而形（xíng）成关键（jiàn）控制节点，分析每一节点（diǎn）是否可控（kòng），形成决策依（yī）据。投资（zī）过程中对可能存在风（fēng）险的几个点、金（jīn）额比较大（dà）的（de）重点核查，严（yán）格执行投资人员（yuán）权（quán）限的核查，加强采购（gòu）环节内（nèi）部（bù）审计监督，发现问题严（yán）惩不贷。

（二）依据企（qǐ）业战略发（fā）展阶段进行投资

企业战略决（jué）定对（duì）外投资的规模（mó）、行业、结构等，国（guó）有（yǒu）企业战略的选择要根据企业所处的（de）发展阶段（duàn）来制定，切忌盲目下达投资任务指（zhǐ）标。企业要考虑过去采用的战略，调整企业战（zhàn）略需充分考虑公司现有的资源，使新战略的选择减少过去战略的（de）限（xiàn）制与（yǔ）影响（xiǎng），推进新战（zhàn）略的实施。其次，决策者（zhě）对（duì）风险的态度不同，对（duì）战略类型的（de）选择会有明显（xiǎn）不同，当处于企（qǐ）业（yè）成立时（shí）的（de）快速（sù）拓（tuò）展期时，应选（xuǎn）择成长型战略，承担适当可控的（de）风险，来取得快速增长，回避风险会选择（zé）稳定型（xíng）和收缩型战略。根据市场环境的变化及时准确地做出战略调整反应（yīng），同时企业对外投资（zī）也应该与公司总体战略（luè）相（xiàng）适应。

（三）控（kòng）制投资风险

国有（yǒu）企业投资前（qián）应该进（jìn）行（háng）充分的尽职调研，列（liè）举存（cún）在的各类（lèi）风险以及分析有效的解决（jué）措施，明确风险承担人员的（de）投资责任，分析自身（shēn）的资金情况，估算投资项目资本回报率，并（bìng）且严格按（àn）照规定对（duì）投资项目进行审查，对（duì）于（yú）不符（fú）合投（tóu）资规定（dìng）的（de）项目，国有企业一律不得进行投资，对于（yú）高风险的项目一定要谨（jǐn）慎选择。同（tóng）时，应关注法（fǎ）律（lǜ）风险，国有企业对外投资（zī）金（jīn）额不应（yīng）当超过净（jìng）资（zī）产（chǎn）的（de） 50%，通过对投资（zī）风险的有效把控（kòng）来实现企业风（fēng）险的规避。

（四）对项目可行性进行深（shēn）入（rù）分（fèn）析

现阶段，一些国有企业在展开项（xiàng）目投资（zī）立项以（yǐ）前并未进行科学的（de）规划，没有做（zuò）好可行性分析，往往会盲目投资，加之投资形式缺乏科学（xué）性，促使（shǐ）企业（yè）经济（jì）效益无法有效提（tí）升。所以，为了避（bì）免国有（yǒu）企业在进行项（xiàng）目（mù）投资时出现缺乏合理（lǐ）性（xìng）的（de）问题，国有企业（yè）必须（xū）在进行投资以前合（hé）理规划所（suǒ）有内容，同时做好可行（háng）性分析工作，对（duì）未（wèi）来市场发展进行充（chōng）分的了（le）解，在对自（zì）身资（zī）产与专（zhuān）业技术水平有一个正确认识的（de）基础上，对投资项目活动（dòng）期间（jiān）极易出现的安全隐（yǐn）患问题、投资（zī）风险与政策风险等（děng）进行深入的研究。

（五）投资后评价（jià）应作为项目绩（jì）效考核依据，及时总结经验

项目后评价是项目管理的重要环节，通过（guò）全面系（xì）统回（huí）顾投资项目的决策过程、实（shí）施（shī）过程、经（jīng）济效益（yì）及其（qí）影响，找（zhǎo）出决（jué）策时确定的目（mù）标（biāo），与其实际各项技术、经济指标（biāo）的对比，找出差异并分析原因（yīn），总结经验、吸取教训、提出对策，来提高企业投资管理和决策能力，提升企业经济（jì）效益。

国有企业应建立后评价相关制度和考核实施细则（zé），凡（fán）属重点项目在项目运营两年后，均需组织（zhī）后评价（jià），后评价指（zhǐ）标采（cǎi）用定（dìng）量指标（biāo）与定性指（zhǐ）标相接合的办法，采用对比分析法（fǎ），将投资时的测算过程（chéng）和评价阶段所计算的项（xiàng）目的投入、产出、效益、成本（běn）费用对应（yīng）的评价（jià）指标与项（xiàng）目实施后（hòu）实际（jì）的评价指标进行（háng）对（duì）比分（fèn）析，计算前后变化的（de）金额，分析变化（huà）的原因，来评（píng）价（jià）计划、决策和（hé）实施（shī）的质（zhì）量，得出项目成功程度的结论，出具（jù）项目后评价报（bào）告的过（guò）程。在项目实（shí）施前，制定项目实（shí）施管理（lǐ）的考核（hé）评价指标，通过提高投资（zī）团队的（de）绩效，来激励和提（tí）升项目绩效以及整（zhěng）个企业的绩（jì）效（xiào），并配套相应的项（xiàng）目绩（jì）效奖（jiǎng）励，来保证项目（mù）的（de）成功。

国有企业要分析研究（jiū）那些成功（gōng）的投资项目（mù），得到成功的启发，不断复制，吸取失败的教训（xùn），能让企业投资（zī）离成（chéng）功更近。因（yīn）此，及时（shí）进行项目（mù）管理投资分析、对（duì）比、反思（sī）、总（zǒng）结，将（jiāng）数据及时比（bǐ）对（duì）输出，作为（wéi）下次（cì）投资的参考，这（zhè）样能避免以（yǐ）后类似项目投资的失败，给国有企（qǐ）业带来巨大的损失（shī）。

四、结语

国有（yǒu）企业是推进国家（jiā）现代化、保障人民共同利益的重要（yào）力量，国有企业是我国基础（chǔ）设（shè）施投资（zī）主力军，大规模（mó）基（jī）础设施建设需要（yào）国（guó）有企（qǐ）业承担起顶梁柱作用。国有（yǒu）企业投资项目管理不（bú）但要取（qǔ）得良（liáng）好的社（shè）会效益（yì），而且高质（zhì）量的项目（mù）投资可以为国有（yǒu）企（qǐ）业带来良好经济效益，实现国有企业的（de）可（kě）持续发展。针对目前国有企业（yè）项目投资仍存在问题，只有不断优化改善（shàn）国（guó）有（yǒu）企业投资（zī）项目（mù）管理的能力，从（cóng）根本保证投（tóu）资项目的质（zhì）量，才能（néng）促进国企投资项目（mù）的（de）稳定健康发展。